市场竞争力分析，随着社会在不断的发展，人们的生活工作压力也越来越大，特别是行业之间的竞争，十分的激烈，一起来看看小编收集的关于市场竞争力分析的相关内容，欢迎大家来阅读。
市场竞争力分析1
一、市场格局
1、市场容量和格局
目前整个市场的容量有多大，竞争格局大致是怎样的。较为成熟的业务领域，各大分析机构都会有专业咨询报告做参考，帮助我们获取到整体概况信息。但是，如果我们的业务领域才刚刚兴起，要看清楚市场格局就不是那么容易了。比如各个垂直行业SaaS。
从笔者所在领域来讲，2014年才陆续有玩家进入，都是新兴创业公司，直到2016年初，几大巨头才开始布局。而且移动互联网的发展趋势和外部投融资环境，都对这个领域产生了很大影响。
但是，这并不影响我们得出一个整体趋势上的判断，整个盘子有多大，主要玩家有哪些，我们怎么应对，这都是我们业务开展的基础。
2、潜在的增长市场
近几年兴起的互联网思维告诉了我们无数从小处切入，以小博大，先做量后变现的故事。但是所有的故事都会回归到商业价值本身。如果目前的业务领域市场容量有天花板，那么下一步产品和公司会走向何处。我们可以看看潜在的增长市场是什么，竞争对手在这些地方都是怎么布局的。
比如某推送服务公司，在C轮后的布局就值得玩味。再如360，先做的杀毒、再做安全卫士、再做浏览器、再做广告游戏硬件等生态。
3、主要对手竞争力评估
这里竞争对手竞争力评估，更多的是竞争对手公司层面上的评价。可以采用波特五力等管理学模型做分析。具体做法请参考管理学书籍。
二、产品和解决方案
1、竞争对手组织结构
我们可以先了解竞争对手的公司组织结构。管理层都有些什么人，都是什么背景和能力。这从公开资料和业界口碑，可知一二。还有产品、技术、市场、销售等部门的组织架构、人员数量。只要平时功课做的足，也是可以获取到的，比如业界消息、招聘信息等。
2、产品在竞对内部所处地位
这个难度就比较大了。需要各种情报消息交叉分析，然后加上经验推断。以笔者公司业务为例，我们年初分析竞品时，把某国内一家大型互联网公司也纳为竞争对手，但是他们并没有推出直接对标的产品。但笔者从某渠道获知，其内部孵化了一个类似项目，且该公司目前商用产品的底层技术是可以用于研发和我们对标产品的。后来到今年末，该公司推出了相关商用竞品。大公司孵化项目，很多是出于试水目的，或者丰富产品矩阵，这样的项目得到的资源支持，反倒不如主打某一两款产品的创业公司。
3、产品定位和目标客户细分
即使是完全对标的产品，因为不同对手的资源和能力不同，产品定位和目标用户也是有差异的。如目前市面上流行的几款精细化数据分析工具。A主打无埋点，客单价高，主要做大中客户。B主打私有化部署，性价比较高，也是做大中客户。C也主打无埋点，价格低廉，主要做中小型客户。定位和目标用户会决定竞争对手的营销、服务、销售策略。
4、解决方案和核心技术分析
这个就属于其他文章讨论最多的竞品分析了。这里的难点在于情报的获取，企业级产品的获取不如消费级产品容易得到，特别是一些私有化部署的软件产品。从各种公开和非公开的渠道，获取竞品的产品介绍、技术白皮书、获得竞品的试用、竞品客户的反馈扥、行业会议、竞对公司离职人员等。说起来容易，做起来难，也涉及到很多比较灰色层面，就不展开说了。
5、官网、用户后台产品分析
官网和用户后台信息是相对容易获取到。这样可以从侧面反映竞争对手的实力。主要可以看以下几个方面：功能结构、信息架构、用户体验。
三、营销策略
一般来讲，大厂财力雄厚，推新品高举高打。如某大厂今年推云服务，因为进入这个领域比其他几家已经慢了一拍，所以从贴近客户业务的层面推出了几款产品。先是几个产品单独试水，做了一年时间的考察。然后在恰当时机，整合成一个品牌，在公司品牌的背书下，在各大科技媒体渠道、线下展会集体发声，并结合KOL在各种产品、技术圈层扩大品牌影响。
在广告投放和SEM上以效果为主，买断了大量关键词和主要广告位，并加强了数据监测不断优化投放。
相对来说，创业公司的营销手段和资源就匮乏得多。总的来说，做好竞对的广告、SEM、展会、PR等营销策略的监控是很有必要的。
四、服务策略
服务水平是考虑一家企业服务产品商业务能力重要因素。虽然大多数企业服务厂商都打出了7*24这样的字样，但实际上这做起是非常不容易的。
竞对的内部服务资源和流程可能并不容易获取，但我们是可以从试用竞品的过程中体验到对接服务人员的素质的。
具体来讲，比如获取服务支持便捷度、解决问题的响应度、技术支持文档的完备性和可读性等。
市场竞争力分析2
一、目标群体是否一致
目标群体及市场，不同的目标群体会决定公司以何种商业模式入场。
比如在校学习的学生和校外学习的学生，前者公司会以在线学习平台、线下教学工具混合教学资源入场，而针对于在校外学习的学生大部分公司会直接采用补习服务的形式切入目标群体。
在大多数人看来，上面的例子像是针对于同一目标群体在不同的环境下做出的不同的解决方案，实则没有分析到更本质的因素，“是什么导致了两个不同的场景”，可以发现学生的学习水平和学校的教学水平会决定学生出现在哪个场景中。
同样的根据上述两个水平也可以分出多种不同的学生群体，及多种不同的目标群体，这就是目标市场的划分。
当然了，如果再细分可以发现影响学生学习水平和学校教学水平的因素，比如学生家庭因素导致的学生对学习的态度、学生的'学习能力、学校所在地区的经济发展情况等等，市场没有细分到这种程度，所以目前就不在进行深入分析。
细分的理念，在数字化时代必不可少的一项分析理念。
但是细分并不是一种好事儿，你所看到的会构成你，如果一直都是在现在的你的基础上去看新的事物，那你一直都会是你，而不是更多可能性的你，这个就不在这里展开，以后会有《个性化时代之殇》的分析。
二、公司是否有优势
确定了目标群体，接下来就要分析一下公司是否能够在市场中脱颖而出，以下5个因素便是决定了公司能否脱颖而出的关键：
资本：资金、人员、技术；品牌：相关领域的市场知名度；渠道：触达用户的能力；售后：持续地服务用户的能力；企业文化：聚集力量的文化。
1、 资本
资本决定了公司在市场竞争中的持久力，持续地市场投入、持续地研发投入产品更新迭代，直到把大部分的竞争对手耗死。
2、 品牌
品牌决定了用户是否会购买，良好的品牌是用户购买的基础，我想现在应该不会有人买三鹿奶 粉吧。同时，品牌越贴近于用户定位，用户对品牌的认可度便越高，在用户做决策的时候便会更倾向于这个品牌。
3、 渠道
渠道决定了触达用户的能力，无论线上还是线下，渠道的能力都直接决定了产品是否能够触达到正确的用户、和用户建立持续的正向连接、并收集正确的用户反馈支撑产品的优化。
4、 售后
让顾客感到温暖的服务。
售后这里，一定要敢于断舍离，如果自己的产品给用户带来了烦恼，要勇于承担责任。犯错误不可怕，可怕的是因为某些利益存在让自己接着犯错误，放弃沉没成本是一种态度，纠正自己犯过的错误是一种进步。
5、 企业文化
企业文化可了不得，真正决定一个企业能够走多远的并不是上面的资本、品牌、渠道和售后，更本质一些的是企业文化。
企业聚力，可以获得品牌、创建品牌、拓展渠道、提升售后服务，因为这些都是需要人来做，“需要人来做好”。
三、跨行业竞争对手
跨行业竞争对手都是可怕的存在，比如BATJMD，他们有资本，可以对任何行业进行降维度打击，任何一家公司都不得不考虑他们入场自己所在领域会造成的影响，并早早制定相对应的计划。
不过大部分情况下把和自己PK的对手搞定，然后静待岁月安好即可。
整个的市场竞争分析，把握“目标群体”和“公司优势”两点即可，市场瞬息万变、充满了太多的不确定性，把自己能做好的做好，做不好的事情就交给老天叭。
市场竞争力分析3
一、潜在进入者
在一个行业里除了处于迅速发展阶段的行业之外，任何新企业的进入都会形成对已有企业的威胁。一个新企业的进入，特别是在其他行业中已经建立相当实力的企业进入，对行业有着明显的影响。一般而言，一家企业之所以要进人这个行业，肯定是觉得有增长和超出进入成本的获利机会。从总体上看，潜在进入者威胁大小，取决于进入该行业时的进入障碍的大小以及现有竞争者的反应程度。如果进入行业障碍大，现有竞争者反映强烈，则新加入者对现有企业的威胁就小。例如，彩电行业，在经历了多年的发展之后，可以说已经是市场化程度比较高的行业之一。我国彩电行业已经进入了成熟阶段，行业成长性受到新的挑战。在这种情况下作为新进入者，就必须在成本控制或是技术创新方面具有突破性的优势，才有希望进入彩电行业并在激烈的市场竞争中分得一杯羹。以海尔为例，当初就是以全数字化概念以及灵活的营销手段有效地切入彩电市场，并凭借海尔品牌的优势使海尔在市场上占有一席之地，从而引发彩电行业的重新洗牌。在开放的市场中，潜在的竞争对手有时会异军突起，企业如何应对？关键在于企业平时是否注重对竞争对手的分析，随时关注可能进入本行业的强大的潜在竞争对手。生产企业进入行业会遇到的问题有：
1、规模经济。规模经济是指某项产品的单位成本（或生产某项产品所花费的经营或职能方面的成本）随着每个时期的绝对产量的增长而下降。扩大经济规模在正常情况下可以使单位成本下降，而新进入企业的生产规模很难一下子达到规模经济的要求，也就很难形成企业竞争能力。
2、核心技术。企业掌握核心技术，可在一段时期为竞争对手造成较高的进入成本或进入障碍，从而在市场中取得对下游商家和消费者的优势。
3、销售渠道。企业直接或间接的控制某一地区内的主流销售渠道，也可为竞争对手设立进入障碍，减少了市场竞争，提高了市场竞争力。
4、产品个性。产品的同质化使供应商处于被动境地，企业的产品缺乏个性与特点，下游买家选择时更多的选择的是价格和人际关系，而差异化的产品如果能够适时的满足购买方的需求，就能立即体现出被买家选择的理由。
5、政府实施的行业政策。通过对发放经营许可证的控制及对获取原材料的限制，政府能够限制或甚至阻止企业进入某个或某些行业。政府还可以借助环保标准以及产品安全法规等控制手段对进入企业加以限制。对污染控制的要求会增加生产企业的技术难度及所要求的资金，或需要增添处理排放污染的设备。
6、地方保护主义。为了增加当地政府的财政收入，地方保护客观存在，地方企业与地方政府或相关的主管部门以及与之相关的利益关系主体，运用各自手中的权力，设置市场进入障碍，变相地增强了本地品牌对于下游商家的市场地位，将外地品牌阻挡于本地市场之外。
二、替代品的威胁
替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。如果替代品的价格更低，质量更好，替代品的威胁会很强。所以企业要在顾客认为具有实用价值的产品中进行差异化，才有可能降低替代品的竞争力。
行业如果处在成长或成熟期，替代品就会出现，而替代品一旦出现，则意味着行业的衰退甚至灭亡。倘若一些行业尚在导入期，就开始出现价格及功效优势明显的替代品，则很可能导致这些行业的夭折。
因此，企业在研究与替代品的竞争关系时，一定要考虑产品的寿命周期阶段与总的发展方向，不能盲目地跟进。
三、商家实力
生产企业总是追求更高的投资回报率，而商家总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。通常商家的实力较大，商家的讨价还价能力就强。如国内的几家大型家电零售商国美、苏宁等家电零售巨头的超速成长，其庞大的销售能力，对众多家电生产企业来说诱惑是无法摆脱的，商家为了与同业竞争必然会以薄利多销的方式获取销售优势，会要求生产企业一再降低供货价格，来保证商家自身的商业盈利。
四、生产企业的实力
如果生产企业提供的产品对商家来说至关重要，而且商家进货来源集中在少数企业手中，那么生产企业的主动性就大，讨价能力就强。生产企业会以要求提高供货价格或者自动降低产品质量和服务的方法降低商家的商业利润率。
五、同行业内现有企业之间的竞争
这种竞争是一个动态的、不断变化的过程。企业之间的竞争形式主要有价格竞争、广告大战、全方位产品介绍，以及增加客户服务项目或提供延长产品保修年限等。同行业内现有企业之间的竞争之所以会发生的原因，是企业希望通过市场竞争提高其市场地位。
价格竟争是目前我国市场上的一大特色，尽管生产企业和商家各有各的看法和算盘，有主动降价的，也有被动或被迫降价的。但更多的企业是随波逐流，在商场上失去了主动权和控制力。发动价格战的最佳时机是，在产品的成长期发动价格战比较容易收到预期效果，而产品处于成熟期时进行价格战则容易产生消极影响。成熟期，尤其当企业达到一定规模后，如果要继续扩大规模，势必挤占竞争对手的市场份额，遇到的抵抗也会更顽强，付出的代价会更高昂。竞争对手剩下的都是最忠诚的顾客，可能你永远也争不到。在20世纪90年代初期与中期，彩电行业的中、高端市场被国外品牌所把持，以长虹公司第一次发动价格战为分水岭，国产彩电开始占领市场。从1997年开始，国内彩电市场基本上实现了以长虹、TCL等国产品牌为主的国字号品牌的局面。在这场市场争夺战中，彩电业价格战虽然驱赶走了洋品牌，但同时国内彩电企业也损失惨重。到了2001年前后，大批彩电出现了巨亏，一些彩电生产企业纷纷关门倒闭。
那么什么样的产品适合价格战呢？只有价格需求弹性较大的产品才适于打价格战。在日常生活中，必需品和奢侈品的需求弹性差别就比较大。生活必需品因为是日常所需，即使价格上升需求量也不会减少多少。因此采用价格手段进行竞争，要考虑需求弹性，当商品的价格需求弹性较大时，消费者对价格变动反应敏感，商品价格一降低，消费者即大量采购，降价而导致的损失则可以由多销产品的利润来弥补；相反，如果价格需求弹性较小，消费者对价格变动没有什么太大的反应，多销产品的利润仍弥补不了降价的损失，则可能出现价格战的一些负面效应，既价格战降低了企业的利润，又削弱了生产企业的实力。企业利润减少，投入也会减少，这样势必降低生产企业的技术创新能力，企业前途不容乐观。可见，价格战虽然是企业竞争中一个非常有用的利器，生产企业也应该清楚地认识到价格战是一把双刃剑。尤其是在当今的市场竞争中，生产企业应多在技术、服务、品牌、信誉、市场细分、处理危机的能力上下功夫。只有那些及时形成竞争优势的生产企业才能在激烈的市场竞争中成为最终的赢家，否则最好的战略选择就应该在其行业利润下降之前及时退出。
企业在进入某一行业前应对该行业内的现有竞争者、潜在进入者、替代品和商家等竞争因素进行分析。这样，企业才能充分了解竞争因素对自身的影响，有的放矢地在激烈的市场竞争中扬长避短，争取成为行业中具有可持续发展的企业。
