管理七大要素，企业管理有利于提高企业员工的素质,企业的管理制度一定程度上有利于员工整体素质的提高,更加有利于企业的长远发展。今天小编就来和你讲管理七大要素是什么。
管理七大要素1
人员管理
以人为本、人为核心，因为所有的工作都是靠人来完成
1、定期培训教育。培训内容包括工作技能、生产理念不断满足企业需要和行业发展
2、人性化管理。每个人都有其个性特点，要人尽其才
3、制度化管理。为了保证公平、公正、公开有必须靠制度来约束个体
设备管理
生产中设备的是否正常运作，都是影响生产进度和产品质量的一个重要因素。
1、使用。设备标准操作规范的有效执行
2、维护和保养。可以有效减少设备的故障，提高生产效率，延长设备使用寿命
3、维修。
物料管理
工业产品的生产，一般都有多种物料由几个部门同时运作，任何一个环节运作的是否良好都能够影响到整体。
1、物料的仓储。每种物料都有其特性，是否能够按照标准要求去储存
2、物料的进出。是否有清晰的记录能够反映物料的所有流向
3、物料的损耗。物料产成品是否能够控制在一个合理的范围
法则管理
法则包括整个体系、程序文件、管理制度、记录表格，这些是保证有效执行生产的手段和证据。国家提倡依法治国，企业也如此。
1、有效运行管理体系。如食品行业的ISO22000、HACCP等体系
2、熟练运用各种办公软件，信手拈来。word、excel、PPT等
3、编制各种文件记录。实际应用于生产
环境管理
某些产品对环境的要求很高（例：食品、药品类），必须确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环环境，同时环境也会影响产品的质量。
1、清洗。必须明确提出清洗的频率、清洗的标准、执行人和审核人
2、消毒。用什么的消毒剂去消毒、消毒液的浓度、执行人、审核人
素养
素养也是日本人提出5S管理中的一环，人无完人寻找差距追求进步从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
1、反思自己工作的不足之处
2、努力学习一些先进的管理理念和管理方法
3、接受行业最新动态
管理七大要素2
工程管理要素
一、坚强的领导核心
作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。
一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功的项目管理的关键要素。
二、成功的团队建设
一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。作为施工单位的建设者，经常转战大江南北、居无定所，正如“铁打的营盘流水的兵”，这样的项目管理团队是有其特殊性的。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。那么，这样的一个团队，我们如何去打造，如何像李云龙一样去塑造“亮剑”精神，不管时空如何变幻，精神常在、斗志永存？
工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。
三、前瞻的管理策划
古人云：凡事预则立，不预则废。项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。项目管理的内容非常广泛，如果没有系统的具有前瞻性的项目管理策划，遇事论事，必然会处处受制、造成盲目行事。“项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。
项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、 物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理人员交底，做到人人熟知，自觉执行，贯彻落实。实施过程中，不断对照检查，及时纠偏，确保大方向不错，大目标不偏。
四、严格的制度考核
项目最有效的管理仍然是制度，建立系统的管理制度并严格执行，是整个项目管理体系运行的保障。这里的制度，含义广泛，不仅包括对项目内部管理制度，比如各项例会制度、岗位责任制、人员考核制度及内部工作流程等，还包括工期、质量、安全、文明施工等方面的具体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖罚额度，严格进行过程和节点考核，并及时兑现。同时，还应建立专项总包和分包管理制度，明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。
大多数企业都制定有各项项目管理制度，但不能原封照搬。每个项目都有其自身的特点，在制订各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。制度的制定必须要可执行，我们时常发现很多目标的约定过高，一开始就料定难以完成，可是迫于某种压力仍然签订，最后无法完成，难以执行处罚，破坏了制度的严肃性。
五、谨慎的分包选择
我们常说“成也劳务，败也劳务”，可见，分包选择非常重要。国内建筑市场经过近三十年的高速发展，特别是这些年扩大内需政策促成了建筑市场的极大繁荣，造就了一大批有实力的专业分包和劳务分包队伍。特别是劳务分包队伍，吸收了大量的农村剩余劳动力，主管部门也逐步进行了规范管理，大量劳务公司得以成立。但是，不可否认，这些分包多为个体行为，“挂羊头卖狗肉”的空壳现象居多。劳务公司没有相应的管理机构，更谈不上管理，也没有相对固定的熟练工人，法律债务的执行能力很差，遇到劳资纠纷或工伤纠纷就采取回避、躲藏或推诿的方式，将总承包商推到前面。
因此，大多数公司选择长期合作的分包队伍，但是这样的队伍是很有限的。随着公司合同额的急剧增大，承接的项目越来越多，原有的分包远远满足不了工程的.需要，出现了分包乱拉工人、找临时工的情况，对工程进度、质量等方面的管理造成不良影响。为此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。
即使如此，培育、壮大长期合作的分包队伍仍是建筑企业发展的必由之路，培育一支关键时候拉得出、冲得上、打得胜的分包队伍是做好项目的保证。这需要从公开招投标、履约保证金的交纳、劳务来源的控制、实名制的推行、工人工资的发放等方面加强管理，以降低管理风险。
六、有力的技术保障
这些年来，国外建筑师造型各异的设计纷纷在国内“落地生根”，比如著名的国家大剧院、央视新址、国家体育场、国家游泳馆、昆明新机场等。这些设计极为大胆，均为异形空间结构，结构复杂，很多技术都是世界上首次采用。
面对这些超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。比如国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制，以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求；央视新址两个巨大的悬臂钢结构，如何进行预起拱及确保准确合龙的问题；国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题；昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装问题等。
这些技术问题大多数都是世界级的，是挑战也是机遇。项目部必须配备足够的技术管理人员，由一名经验丰富、坚毅干练的带头人负责，进行大量繁杂、细致的技术工作。同时，也需要借助国内资深专家的力量，进行广泛的咨询、论证和鉴定。除这些引人关注的关键技术问题之外，更多的技术问题是零碎、繁琐的，比如图纸、测量、试验、资料及深化设计等，做为技术负责人必须时刻关注这些问题，安排合适、胜任的人员，并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。
七、有效的风险控制
不容置疑，当前建筑市场特别是公共建筑等高端领域的竞争已经到了白热化程度，不少企业为了中标获取合同额、提升企业知名度，被迫接受巨额垫资、工期严重压缩及大量业主切割分包等条件，采取低价中标等方式求得生存和发展，这些无疑加大了项目管理风险。作为目前国内普遍存在的客观形势，短时间内很难改变，为此，就必须认真分析项目管理风险，采取有效的风险控制措施。风险管理至少应包括合同风险、工期风险、质量风险、安全风险、成本风险及劳务风险等方面。
对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同重大误解和陷阱。
对于工期风险，往往是因为投标时由业主规定且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，先强内功，确保工程顺利推进；另一方面，利用不可抗力因素、工程款支付及非承包商自身原因，加强工期索赔。最为关键的是，利用工程进展顺利的有利形势，营造双方融洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化解工期风险。
对于质量风险，有些业主不切实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制而难以达到，合同中却约定了较大额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质量，争取本应可取得的质量奖项，避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心向业主解释，取得谅解，同意降低质量获奖目标。
安全风险是一个较为严峻的问题，很多地区制定了专门针对建筑企业因死亡事故要求退出当地建筑市场或停止一定时间投标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿额与日俱增，一旦发生安全事故对于一个项目、一个企业可能都是致命的打击。因此，加强安全防范、加大安全投入、杜绝死亡事故的发生是规避安全风险的当务之急。
成本风险是每个项目必须面对的切实问题，激烈的市场竞争，普遍的低价中标，不规范的业主行为，加剧了成本风险。针对成本风险，应逐项认真分析，采取切实可行的开源节流方法。对亏损项目，可从分包竞标、材料公开招标方面低价选择，严格控制成本支出。同时，运用设计变更或改变做法等方式，是避免亏损的有效途径。
劳务风险也是一个不可忽视的问题。选择一个实力雄厚、管理有序、讲求信誉的劳务分包，可有效降低工期、质量及安全管理等带来的风险。工人工资发放、工伤赔偿纠纷等问题，已经成为近年来社会、政府关注的焦点，必须引起高度重视，应在劳动合同签订、实名制落实、劳资发放监控、工人上访有效管理等方面加大管理力度，建立规则制度和预案，由专人负责日常管理，成立突发事件处理小组，才能较好地控制劳务风险。
当然，一个成功的项目管理，还有其他很多因素促成，并均有其自身的特点。项目管理是一项繁重、艰苦的工作，需要付出大量的心血、智慧和汗水，期盼通过广大工程建设者的不懈努力，不断总结，相互交流，将项目管理水平推向前进。
管理七大要素3
一、学会自我管理
何谓自我管理？就是首先要学会认真剖析自己，认识自己，明白自己的优势专长及短板，对自己进行有效的管理。作为一名管理人员，要善于将自己的工作分为主动性和应对性工作两大类。
主动性工作就是那些重要的、有助于完成或达到你所在岗位目标的工作；应对性工作是指在工作过程中出现的一些日常需要处理的事情。
对那些重要的主动性工作我们应花较多的时间和精力去做；对那些紧急不重要的事情可以花少量的时间立即去做；对那些重要但不紧急的事可以花较多的时间慢慢做；对那些既不急也不重要的事可以不做或叫别人去做。总之，要学会将事情分清轻重缓急，学会优先处理。
二、精细化管理
有一句管理名言：精细化管理是企业迎战危机、追求卓越的利器。丰田汽车从二战时濒临破产的一个企业，虽然借助朝鲜战争美军的大量订单得以起死回生，但能发展壮大到目前的规模，陆续打败美国的福特和通用，成为世界第一。
靠得就是精细化管理，靠得就是一套完整的质量管理体系，以优质的性能、良好的口碑敲开了世界各地的市场；同样，丰田目前的大量召回，产品质量出现的许多问题，正如丰田章男所描述的那样：
企业的管理跟不上规模的扩张，也就是在丰田的有些分公司中精细化管理出现了问题，导致了目前的巨额损失。针对我们公司目前的现状，个人认为以下管理措施在有些部门是可行的：
1、在了解本部门的基础上，对部门的职责进行全面的梳理与分析，列出部门的所有职责和工作任务，分解到具体的员工，而后将每个员工的职责和需要做的工作张贴在每个员工的席位上。
2、将那些日常需要重复性做的工作内容做成“每日必做”、“每周必做”和“每月必做”，用以提醒员工不要疏漏；另外再要求每个员工的桌子上放一个本子，用来记录那些临时安排的工作，每做完一项勾去一项，避免遗漏或疏忽。
3、必须保持员工工作环境和桌面的整洁、有序，良好的工作环境能促进人的工作热情和效率。
三、学会授权
作为一名管理者，每天都会有很多的事情要处理，比如开会、写报告、人事管理等。如果每件事都事必躬亲，肯定很难做好管理工作或者即使工作做好了也累个半死，哪还有时间精力去发现问题，去思考如何完善管理？
所以，最有效的办法是学会授权。也就是发现合格的人才，加以必要的培训，再放到合适的位置上，给予充分的信任和激励，然后在过程中予以不断地指导或监控纠偏。
使被授权者充分感受到一种信任与成就感，激发员工的而工作热情。可能有些人存在一种误区，那就是发现了合适的人才就应该充分信任他，让他去自由发挥，我只要结果，不看过程，其实，这种观点是非常错误的。
因为，虽然我们对有些重要的工作进行了授权并充分信任他人，但最终的结果及责任还是要由我们管理者来承担。所以充分授权并不是放任不管，而是在不过多干涉的基础上适当的检查和提出纠偏意见，使得不偏离最终的目标，而且非常重要的一点是必须对授权人员进行定期必要的培训。
四、员工激励
我们知道，一开始员工最关注的是我的工作能得到多少薪水，而后是有没有发展前途，最后才是实现自我价值。统计表明，金钱激励只能维持三个月，过后，激励作用就明显减弱。所以加薪并不能解决所有问题，而对员工的适时肯定、赞美、尊重，往往能起到许多意想不到的效果。
另外，对一些有能力的人，如果老是让他做一些简单的重复性的工作，会很快浇灭这些人的工作热情，反而会连一些简单的工作都做不好。所以，对这些有能力的人，要经常的给予其挑战性的工作，激发他们的工作热情。
通常应该把员工放在那些刚刚适合或稍稍高于他们能力的岗位上，否则员工会没有任何压力也会没有前进动力；另外对一些比较简单但重复性比较高的岗位，经常需要对员工进行轮岗，以保持工作的一种新鲜感。
总之，当员工取得一些成绩的时候，作为管理人员，一定要及时予以赞美、鼓励与适当的奖励，使员工得以充分及时的实现心理价值。另外，要学会站在员工的立场上来替他谋划未来的发展，使其能预见到努力工作后的美好愿景，从而激发员工的创造力和原动力。
五、挖掘员工的聪明才智
在平时的管理中，我们发现很多的管理方式都是自上而下的，缺少一种自下而上的方式。管理人员的精力和发现问题的能力都是有限的，其实作为一线员工，他们是能清楚地感受到目前存在的管理问题或目前的运作方式需要怎样的改变。
因此，如果能充分挖掘员工的潜能，让他把发现的问题提出合理的建议，管理人员取其精华或加以适当修改就可以制定出一套合理的解决问题的方法。
因此，管理人员可以通过提出问题，广泛征集员工的意见，对合理化建议被采纳的员工予以适当的奖励，是可以激发员工的潜力的；甚至员工下班以后还在想办法替管理人员解决问题。
所以，管理人员要善于学会“剥削”员工的价值，使员工主动参与到管理中，从而更有效地管理一个企业或部门。
六、发扬团队合作精神
在现代管理中，团队合作被认为是一个优秀的部门或企业所应该具有的。如果不能发挥员工的团队合作精神而想管理好一个企业或部门，简直有些不可思议。
我们可以想象一下，如果许多员工都没有明确的本部门的具体目标，没有共同的理念，甚至连这个部门存在的意义是什么都不知道，各自为战甚至互相拆台，那么这个企业或部门怎么可能乘风破浪、直挂云帆，从而达到管理者设定的目标呢？“
唐僧团队”是现在管理学中一个比较热门的议题，也是一个比较成功的管理模式。唐僧师徒四人在西天取经路上尽管遭遇形形色色的妖魔鬼怪、面对太多的权色【诱】惑，但最后他们都能排除干扰，最终到达西天，是因为师徒四人始终能够充分发扬团队合作精神，发挥各自的能力，共同排除干扰，打败妖怪。当然还有很重要的一点是唐僧这个“总经理”能知人善任，敢于放权。
七、理念为先
管理工作，理念为先。要成为一名成功的管理人员，首先要创造一个先进而明确的理念：即要让你的团队明确企业或部门的具体目标，让大家都有一个共同的理念，从而建立起一个比较完善的企业或部门的文化。
简而言之，就是我这个企业是做什么的，怎样可以更好的完成工作，从而通过有效地配合来达到更高一级部门的总体目标。可以说，理念是战略，管人理事是战术。这里再插一句，唐僧师徒最终能取得成功，还因为始终有一个强大的理念在支撑着他们，那就是：取得真经，实现人生价值。
