管理者角色认知与定位的案例，在小编的眼中能够成为管理者的人，能力都是很强、富有责任心的人。那么大家知道管理者角色认知与定位的案例吗？接下来小编整理出来了相关内容，一起来阅读看看吧！
管理者角色认知与定位的案例1
管理者角色认知与定位
一、管理者的角色误区
1、民意代表 一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表；作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。
2、代表个人 有些中层干部总是把“刚才我说的这些，只代表个人意见”挂在嘴边，这是中层经理的一大角色误区。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。正确的做法是：对上级代表下级；对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
3、同情者 有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在部门里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。
4、传话筒 不了解下属的工作，上级问起，就询问下属，他只是充当一个传话筒的作用。不知道工作的进展。
5、一方诸侯 过分看重自己的级别，用级别看待遇，搞“一言堂”；认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。
二、管理者的角色定位
角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待，中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上，企业管理者通常应扮演如下三类角色：
1、人际角色 作为部门的代言人，以团队领导者的身份参与一些活动；作为部门管理者要对下属的工作和成长负责；作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。
2、信息角色 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
3、决策角色 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
另外，如果将管理工作分成例行、问题和创新工作三大类，作为企业中不同层级的管理者，工作的侧重点是不一样的，基层管理者的大部分工作是遵守规定的例行工作，只有小部分是问题和创新工作；中层的大部分工作是分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源的问题工作，小部分工作是例行和创新工作；高层的大部分工作是具有新的思路、方向、路线的创新工作，小部分是问题和例行工作。各级管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。
三、管理者的角色认知
（一）规划者
管理者要明确知晓公司整体战略，牢记部门年度工作目标，并据此制定具体的执行计划，并将目标分解到每一个人。协调员工的行动，增强员工的工作主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
（二）执行者
作为管理者要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。
（三）问题解决者
作为管理者，当下属带着问题来寻求答案的时候，管理者不要急于告知答案，而应让员工自己找出问题的答案，当下属带着问题的方案来找你的时候，你帮他分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由下属自己决定，不替下属下结论。作为管理者要经常告诫下属：“公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办”。
（四）模范者
作为管理者要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度。通过良好的自我管理为下属树立榜样。
（五）绩效伙伴
在设定绩效目标时，管理者通过平等对话指导和帮助，而不是通过指责、批评来帮助下属。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式。作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。
（六）监督者
监督和检查与是否信任无关，制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的，如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
（七）领导者
领导者的风格决定团队的风格，领导者的思维决定团队的思维，领头人的速度决定整个队伍的'速度。不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是否是一头狮子。一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。
（八）教练员
下属素质低，不是你的责任，而不能提高他们的素质才是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有责任把他们的宝藏开发出来。
（九）内部客户
部门、同事之间，彼此互为内部客户，工作到不到位，最终要落在“让内部客户满意”上。你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。
管理者角色认知与定位的案例2
管理者认知与定位心得
为了进一步提高公司中层管理人员的管理水平，根据中层管理人员对管理技巧和领导艺术的培训需求，上层领导经过反复比较和筛选， 选定了章哲编制的《高绩效的中层管理》为教材，以总经理为引导，为本公司的30余名中层管理人员进行了以“ 《高绩效的中层管理》— 角色认知” 为主题的领导能力培训。
每周三培训如期而至。在培训会上，在何副总和林副总带领下，将理论与案例相结合，旁征博引、妙语连珠，引发大家的阵阵掌声；各参训者更是结合实际巧妙应答，引发了同组人员的共鸣。整个培训会场气氛活跃，课堂讨论紧扣主题但不失轻松。课程中间穿插的唱歌活动，更是形成了老师和学员之间的良好互动，加强了课程的趣味性。在课后，大家认真填写相关行动表单，使每一位参与者对自己的工作和管理意识有了多层面的了解，为今后的工作开展拓宽了新的思路。
对“管理”的含义为通过他人完成工作的一种活动，更为深刻的解释是与他人合作，通过他人完成工作的活动的，而管理者就是这个活动的使动者。
在《高绩效中层管理— 角色认知》中管理的五个重要角色为：计划、组织、协调、执行、监督；更新的观念则为：计划、领导、监督这三个大部分。从这里可以看出管理者的角色发生了变化，即由执行变成了领导，管理实践对管理者提出了更高的要求，要求管理者站在更高的高度，以更高的技能和水平领导员工部属共同进步，完成组织的绩效目标。
管理者的业绩不是靠自己来体现的，而是通过下属的工作来体现的，管理者在绩效管理中的角色不是事必躬亲，也不是任其发展，不管不问，而是一改警-察形象，更多的是作为员工的管理者、领导者、变革者、教练和绩效伙伴，指导帮助员工设立绩效目标并实现，最终塑造员工自我的绩效管理能力，才是管理者应该做的工作，才是管理者的职责之所在。
离开了对员工绩效关注和管理，管理者根本谈不上管理，更谈不上高绩效管理。
只有管理者真正认识到了自己的绩效管理的角色并不断实践，企业的资源管理才会良性不断突破，才会形成自己的核心竞争力，在人才的争夺战和对攻战中胜出，带动企业快速向前！
为了更好地扮演自己的管理者角色，取得更多的管理成功，管理者必须仔细研究绩效管理，找准自己必须扮演的绩效角色，有针对性地提高管理技巧，有目的地管理好员工与自己的绩效。只有如此，管理者才能不断实现自我超越，不断向管理的高层次迈进！
兵书有道：知己知彼，百战不殆。只有正确的认识自己，正确的评价自己，正确的完善自己，创造出良好的、过硬的产品质量和服务，才会带来消费者良好的口碑和公司良好的外在形象，才能创造出出众的品牌。而这些，广告是吹不出来的，是要经得起消费者检验的。在今天，产品质量的好坏已经成为社会生产力水平的反映，愈已成为技术经济发展的标志。而一件好的产品，当然是需要高绩效的管理和好的员工共同创造出来的，绩效管理不容置疑的成为企业管理的中心环节，必然是现代企业管理的重要内容，抓绩效，抓管理，既是一种企业文化，又是一种生产责任，也是一种商业道德，更是一种长期的习惯。
让我们把这种文化继续弘扬着，这种责任继续维护着，这种道德继续建设下去，这种习惯继续保持下去，把我们企业的产品质量管理得更有成效！
管理者的角色定位及认知培训》学习感想
首先感谢张诗盛提供的.这份品质优良，发人深思的培训教材。本人认真的学习了这份文档，内容结合实际，反观自身发掘出了很多问题。也期望通过自我反思，转变思想，重新自我定位，改掉下述缺点。从而让自己提升，团队提升，公司提升。以下是本人对各章节要点的学习感想。
角色转变
在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。
定位误区
而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民-意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。
定位分析
在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文中对中层经理的解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。
定位认知
本章提出转型为中层管理者遇到的难题：
1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。
2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。
3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。
4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。
5、上级制订的目标与计划，无从下手。
以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。
