价值创造的三个核心，员工在公司的作用就是能够更好的提升公司的价值，员工的作用非常大，因为他们替公司创造新产品、创造获利，直接提升了公司的价值，以下分享价值创造的三个核心。
价值创造的三个核心1
个体理想与组织理想的契合度
人为什么要加入我们的组织，一条重要的原因是他有一种期待，既是认为这个组织应该是自己理想得以实现的平台。如此，既产生了两个问题：第一，我们组织的理想（愿景、使命、战略）是什么？
第二，员工的理想是什么？这两个问题得到的答案契合度越高，员工工作的投入度也就越高，相应地价值创造的活力也就越强，因为，他们不仅认为这是在为企业工作，更是在为自己的理想奋斗。
如，一个非常喜欢工业设计的人，立志要在此行业成就一番事业，恰恰我们企业的主营业务是家电制造，愿景是“让每一个产品都能给顾客带来愉悦的心情”，这就有了‘志同道合’的坚实基础，只要没有特殊干扰的情况，员工努力进行价值创造的思想也就在企业扎下了根。
资源配置的科学性与调用的便捷性
提升员工价值创造活力，仅有共同的理想还是不够的，如果没有资源的支持，一切最多也只是空想。所以，提高员工价值创造的活力，还必须解决好资源的配置与使用问题。
企业传统的资源配置方式，使用最多的是指令式、计划式，级级请示，层层审批，这种模式已经不能适应当今市场快速反应的需要，更制约了价值创造活力。华为任正非强调，企业的一切资源必须向价值创造者倾斜，必须全力保障。
他有一句很著名的话：“让听得到炮声的人呼唤炮火”。任总的这一思想，反映了企业资源配置的方式与运用理念应该进行变革，由“分配使用”向“按需供给”转变；由“层层划拨”向“点点对接”转变，以价值创造决定资源配置。
价值评价与价值分配的科学与合理性
每个人都有两个基本特性——创造价值、获得价值，单从这两个基本特性的角度，获得价值影响或制约创造价值，因为，人对自己能‘值几个钱’还是心中有数的。当其创造的价值不能得到科学正确的评价，进而没有得到合理的报酬（分配）时，就会影响到价值创造活力。
许多企业管理者已经敏感地认识到了这点，如，海尔提出了“人单合一双赢模式”，让每个人都成为自己的CEO，让客户为价值创造者付薪
最大限度地消除了价值创造者对价值评价、价值分配的误解。还有的企业推出了“合伙制”、“有限股份制”等。这些都是对价值评价、价值分配的有益尝试。
个体理想与组织理想的契合度，是解决组织成员人生规划与组织这一奋斗平台相适应的问题，根本是解决价值理想的统一问题；资源配置的科学性与调用的便捷性，是解决价值创造活力的效率问题
根本是提高组织的整体效率、应对市场变化的能力；价值评价与价值分配的科学与合理性，是解决心理舒适度的问题，根本是提高组织对有价值创造活力员工的凝聚力。
基于上述三点，无论是企业的管理者，还是人力资源管理者，都应对影响价值创造活力的.因素有清醒的认识，一方面，适应创造者的需求做出模式、制度性的改变；另一方面，选择到价值创造活力基因强的人，加入组织。
价值创造的三个核心2
一、关于价值决定因素的争论
关于价值的决定因素，理论界存在着三种典型的错误观点：一是认为价值只与主体因素有关，即主体价值论；二是认为价值只与客体因素有关，即客体价值论；三是认为价值只与主体和客体两个因素有关，即两因素价值论。
1、主体价值论。
认为价值是主体情感、意志的产物，是主观的东西。培里说：“抽掉意志与情感，就不会有价值这个东西”；“凡是兴趣所在的对象，事实上便是有价值”；价值是“欲望的函数”；“事物是由它们被意愿着而产生价值的，而且它们愈被意愿着就愈具有价值”。
它只承认价值与主体因素有关，不承认价值与其他客观因素有关，把价值看作是人类的一种精神现象，属于人的情感、意向、态度和观念方面的状态，认为价值只存在于人们对客体的评价之中，不属于世界的现实存在。
2、客体价值论。
认为价值是“客观事物满足人的需要的一种属性”，把价值看成客体单方面的一种属性，而没有认识到价值产生于主客体之间的相互作用，看不到主体在形成价值中的主导作用。它只承认价值与客体因素有关，而不承认价值与主体因素有关，认为价值是客观事物本身固有的属性。
3、两因素价值论。
认为价值只与主体因素和客体因素两者有关，而忽略了介体因素的重要作用，认为价值中介只是价值产生的外部条件而不是内部根据。
这三种观点有一个共同的特点，那就是都把主体、客体与介体割裂开了，不知道价值存在于主体与客体在一定介体条件下进行相互作用的过程之中。
实际上，主体与客体的相互作用程度不仅取决于主体状态和客体状态，而且还取决于位于主体与客体之间的介体状态，离开这三个要素的任何一方，价值就不可能存在。
只有当主体、客体与介体的状态都已完全确定时，事物的价值量才能完全确定下来。总之，主体特性、客体特性和介体特性是价值缺一不可的三个基本要素，就象物理学中“力”的三个基本要素是大小、方向和作用点，缺少其中任何一项，力就不能确定。
二、价值的决定要素
事实上，事物的价值不仅取决于事物本身的品质特性，而且还与使用该事物的主体的品质特性有关，并且还与使用过程中的环境因素有关。
也就是说，事物的价值大小取决于事物的品质特性（即客体特性）、环境的品质特性（即介体特性）和主体的品质特性（即主体特性）三方面因素，即价值三要素。
由此可知，价值的变化可分为以下三种典型情况：
(1)当事物与介体的品质特性不变，主体的品质特性发生变化时，价值将会发生变化。
(2)当事物与主体的品质特性不变，介体的品质特性发生变化时，价值将会发生变化。
(3)当使用主体与介体的品质特性不变，事物的品质特性发生变化时，价值将会发生变化。
价值创造的三个核心3
一、创造价值，没有部门的差别
不管任何部门，只要能认清楚你在组织中的「内部客户」是谁？合作伙伴是谁？主动出击，让自己和公司组织与供应链紧密地结合在一起，就可以创造价值。
以采购为例，在许多公司里，采购人员通常扮演一个比较被动的角色。不管是采购营运管理所需的设备、工具，或是采购生产所需要的原料、零组件，最大的功能，就是替公司省钱，节省成本。
一般而言，采购商品与服务占公司总成本的比重，可以高达七成。所以，企业主管都知道，采购做的好，可以直接改善基本面。
最新的研究认为，采购人员在组织中的价值，应该不仅止于此。大部分采购人员与公司主管忽略了，其实采购也可以在制定策略、创新、研发，甚至拟定策略上，扮演更积极的角色，替公司创造价值。
像采购部门这种传统上比较被动的部门，该如何扮演更积极的角色？首先，必须走出办公室，用自己的专长，协助其他部门改善、增强功能。也就是说，用自己的优势，服务你的「内部客户」。
二、走出办公室，服务「内部客户」
所谓内部客户，是指在组织内经常接触、合作的部门，是你在公司内要服务的对象。对采购来说，内部客户可能是财务部门、研发部门，或是生产部门。你可以将工作范围延伸出去，用自己的专业，帮助这些部门改善管理、达成目标。
以制造外包为例，公司里最了解供货商与供应链的部门，莫过于采购。因此，要不要外包？该选择哪一家厂商合作？外包可以节省多少成本？这些都是采购在公司外包策略的拟定与执行中，可以扮演积极角色的地方。
三、对原料市场的掌握与了解，是采购的另一个专长。
美国一家全国连锁餐厅的采购，和销售人员合作，拟定菜单上的产品配置。例如，如果某一段时间内，海鲜的价格比牛肉便宜、量多，餐厅就会推出比较多的海鲜餐点。
采购对食品原料市场的熟悉，除了让公司购买便宜的原料、扩大利润之外，也避免了原料供应出现短缺或中断。如果没有采购的协助，销售部门就无法设计出适当的产品配置。
四、协助产品创新、流程改善，也是采购可以发挥的领域。
供货商或合作伙伴的创新产品与想法，常常可以协助企业开发出新产品或改善流程。最了解供货商的采购，在此就可以扮演公司与供货商之间的桥梁。
全球最大家用品制造商宝侨（P&G）的采购，替公司从外面引进新技术和产品，其中最成功的例子，就是近年来的热销产品—电动牙刷。苹果在外包开发iPod软硬件业务的过程中，采购对选择合作伙伴，也扮演了重要的角色。
在这个企业开放式创新的潮流中，最了解供货商的采购，就成为企业创新的幕后功臣。虽然目前已有采购部门发挥积极创新的例子，许多公司的采购部门，仍只扮演省钱的角色。问题出在，缺乏了解其他部门运作的人才，以致于难以进行沟通、合作。
五、跨部门合作能力是关键
要服务好你的内部客户，跨部门合作的能力是关键。采购无法发挥积极作用的最大障碍，就是不了解其ta他部门的业务，无法沟通。如果你不了解客户的需求，就无法服务他们。因此，每个人都要培养对其他部门运作的了解，公司也须积极培养跨部门人才，部门之间的合作才能更顺畅。
